Una capacidad legal que no crece al ritmo del volumen contractual, aprobaciones lentas, revisiones excesivas y poca estandarización pueden alargar el ciclo contractual y terminar afectando los tiempos y resultados del negocio. Ese costo muchas veces poco visible, puede ser relevante para las empresas: según World Commerce & Contracting, una gestión contractual deficiente puede erosionar en promedio un 8,6% del valor de los contratos.
Con ese diagnóstico, Alster realizó el Alignment Lab, un encuentro que reunió a equipos de Legal y Procurement de reconocidas empresas mineras del mercado chileno, entre ellas Río Tinto y Kinross. La jornada estuvo enfocada en identificar los principales puntos de fricción a lo largo del ciclo contractual, contrastar experiencias entre ambas áreas y discutir dónde se producen demoras, revisiones adicionales o diferencias de criterio.
Entre los temas abordados estuvo también la tendencia de grandes compañías a centralizar o regionalizar sus áreas de Compras, lo que concentra más procesos y aumenta las exigencias de coordinación y capacidad.
“Tuvimos la posibilidad de trabajar junto a tremendos equipos de Legal y Procurement de empresas reconocidas del mercado chileno. La idea es que estos equipos puedan alinearse, coordinarse y comunicarse mejor, pero sobre todo identificar aquellos puntos de fricción que pueden ser abordados con una mejor estrategia, mejores procesos o eventualmente con un mejor servicio”, explicó Andrés Jara, fundador de Alster
En la instancia, Alster también presentó un nuevo servicio de outsourcing para la revisión de contratos, desarrollado para abordar parte de esas ineficiencias. La propuesta contempla externalizar distintos componentes de la gestión contractual mediante procesos estandarizados, equipos especializados, y tecnología, para ordenar los flujos de trabajo y contar con mayor visibilidad sobre cada etapa del proceso.
“Este servicio recoge aprendizajes de mercados más desarrollados y los lleva a la realidad de las grandes compañías. Estructuramos y diseñamos procesos, estandarizamos la documentación y trabajamos bajo una lógica de mejora continua, para que la relación entre Legal y Procurement fluya de una manera que permita realmente acelerar los negocios e impactar el crecimiento de la organización”, señaló Jara.
El modelo clasifica los contratos según su complejidad y nivel de riesgo, permitiendo externalizar tareas específicas hacia abogados especializados, mientras el equipo legal interno se libera de procesos operativos para enfocarse en decisiones estratégicas. Este proceso se complementa con una etapa de optimización y la creación de playbooks de negociación, garantizando consistencia y agilidad.
Los resultados respaldan esta metodología: durante un programa piloto ejecutado entre 2021 y 2026 para el área de Abastecimiento, se gestionaron más de 5.100 contratos y 16.300 tareas. Gracias a este enfoque, la capacidad de resolución aumentó un 88% sin elevar el presupuesto, reduciendo el tiempo por tarea en un 36% y liberando más de 2.300 horas de trabajo que antes se perdían en revisiones innecesarias.
Para las gerencias legales, el desafío pasa por organizar mejor el trabajo a medida que aumenta el volumen de contratos, especialmente cuando aumentar la dotación no es una alternativa. La clave está en responder con agilidad a las necesidades del negocio y reservar el tiempo de los equipos jurídicos para los temas donde su intervención realmente aporta valor.